Самое главное, что хотелось бы отметить – это то, что бюджетирование – это инструмент планирования, распределения ресурсов (финансовых, человеческих, материальных) и контроля над ними. Но, чтобы что-то планировать, распределять, контролировать необходимо понимать куда идет компания.

Простой пример, как можно спланировать количество необходимого топлива для поездки, если нет понимания куда вы едете. Очень просто – ответите вы: необходимо взять статистику расхода топлива за последние ххх лет, вывести среднее значение приплюсовать туда еще процентов 40 «про запас» и бюджет готов. Совершенно верно – именно таким образом и строиться бюджетирование во многих компаниях. Эта ситуация довольно распространенная - руководитель опираясь на бюджетирование активно сокращает затраты везде годе только можно, когда компания не выходит на запланированные прибыли и продажи. А именно:

• · Снижает продажные цены – хотя они были и так не самые высокие на рынке
• · Сокращает персонал
• · Тем, кого не сократил - сокращает зарплату, фактически убрав премирование.
• · У поставщиков требует понижения цены и т.д.

И достигает этой цели! Затраты сокращены – но есть ли основания праздновать победу? Что получается в результате? А в результате следующее:

• · Сотрудники компании – с «потухшим взглядом» и нежеланием работать.
• · Это приводит к ухудшению сервиса
• · Что, в свою очередь, приводит к снижению лояльности клиентов.

· Именно по этой причине продажи падают еще больше (только если вы не монополист на рынке) и в конечном итоге прибыль.

И этот подход, мы называем «порочный круг менеджмента сокращений». Почему? Да потому что даже если и удается улучшить ситуацию, то только на ближайшие 2 месяца, дальше ситуация еще сильнее ухудшается. И снова по кругу. Почему бюджетирование в таком случае не работает? Да потому, что – это иллюзия полного контроля затрат и будущих финансовых результатов. Как от этой иллюзии избавиться?

Важно понимать, первое - что прибыль – это не цель, а результат деятельности компании. Прибыльная деятельность компании является производной (вторичным продуктом) деятельности. А первичным всегда будет высокое качество обслуживание клиентов, которое обеспечивает работа персонала. Из этого вытекает второе правило – понимать и управлять факторами, которые приводят к росту прибыли. И третье, что немало важно, и составляет самую большую сложность в работе ТОП менеджмента компаний - связать краткосрочные решения с результатами деятельности компании и увеличения прибыли в долгосрочной перспективе.

Для этого нужен интегрированный подход в управлении бизнесом .

Независимо от размера компании, времени ее нахождения на рынке и деловой репутации – необходимо понимать:

1.  В чем предназначение компании, в чем ее социальная роль (миссия)
2. какой вы ее видите свою компанию через ххх лет (видение),
3. как вы планируете это достичь (стратегия)
4. каковы предпосылки для успеха - в чем вы конкурентные, в чем вы не дотягиваете до стандартов отрасли (ключевые факторы успеха)
5. каких результатов вы хотите достичь (цели)
6. как вы будете достигать целей (мероприятия)
7. Внимание! и только после этого можно приступать непосредственно к планированию и распределению ресурсов.

И только посмотрев на свой бизнес «сверху» и разобравшись со всеми вышеуказанными вопросами, Вы, как руководитель будете понимать:

1. куда идет ваша компания и что ей для этого нужно
2. что дает устойчивое конкурентное преимущество вашей компании
3. что действительно является важным для успеха вашей компании
4. Менеджеры и персонал будут действовать в одном направлении, преследуют одни и те же цели

Самое главное – вы будете понимать, какие ресурсы вам нужны, сколько, для чего. И только при таком подходе процесс бюджетирования будет достаточно простым и пригодным для работы.

Если Вы руководитель компании или финансовый директор – задумайтесь – как работает у Вас в компании бюджетирование? Планируете ли Вы ресурсы компании на 2010 год на основании понимания «траектории движения компании и конечного пункта назначения»?

Если нет, то это игра в бюджеты при том дорогостоящая!