Вряд ли кто-то станет спорить с тем, что целью каждого руководителя является создание успешного и стабильного бизнеса. Так же не секрет, что на пути реализации этой непростой задачи руководители очень часто сталкиваются с целым рядом проблем, решение которых составляет немалую часть их повседневной работы. От талантливого и эффективного управления бизнесом, своевременного и правильного решения возникающих вопросов во многом зависит успешная работа компании. Однако, с другой стороны, отстраненность и безразличие сотрудников, безответственное отношение к своим функциям и отсутствие понимания собственной роли в процессе достижения общих целей может свести на нет все старания руководителя и поставить под угрозу успех всего предприятия.

О том, как сделать свой бизнес успешным и вовлечь в этот процесс всех сотрудников компании и пойдет речь в данном материале.

Прежде всего, давайте рассмотрим суть понятия «успешный бизнес». В чем же состоит успешность бизнеса?

В данном контексте под понятием успешности бизнеса мы будем понимать его постоянное развитие и улучшение результатов деятельности, в том числе его рентабельности (собственного капитала, продаж), генерирование свободного денежного потока (FCF), а также обязательное наличие видения развития и способность его воплотить в жизнь. Все это необходимо дополнить наличием конкурентного преимущества, а также способность быстро адаптироваться к рыночным изменениям и способностью достигать поставленных целей. Естественно, успешный бизнес должен расти быстрее темпов роста рынка, на котором работает компания. Для успешности очень важны удовлетворенность клиентов, сотрудников (их постоянное развитие) и инвесторов и других основных заинтересованных сторон деятельностью организации.

Сегодня невозможно себе представить успешный бизнес без того, что руководитель компании не имеет понимания - как компания будет развиваться в будущем, какой она станет через три - пять лет. Этот будущий образ компании является видением развития компании, определяет то- какой ей быть через этот промежуток времени. В чем будет состоять ее конкурентное преимущество, какие бизнес процессы у нее будут, какие навыки и умения у персонала необходимо сформировать, какие факторы будут являться критическими для успеха компании. Отсутствие понимания этих составляющих успеха не оставляет шанса компании оставаться конкурентоспособной и прибыльной компанией, а также ставит под угрозу ее жизнеспособность. Не оставляет шансов на успех неспособность достигать компанией поставленных целей как долгосрочных, так и краткосрочных, что в свою очередь невозможно без правильной системы мотивации персонала.

Условием хорошей управляемости компании будет соблюдение руководителем цикла управления, который состоит из следующих шагов:

1. Постановка целей организации.
2. Принятие решений и планирование мероприятий.
3. Исполнение: реализация планов.
4. Контроль за исполнением.
5. Анализ.
6. Формирование управленческого воздействия.
7. Корректировка планов и/или целей.

Без соблюдения цикла управления не стоит рассматривать наличие возможностей сформировать конкурентоспособный бизнес.

У конкурентоспособной компании должно быть несколько важных составляющих – к которым относится не только видение развития (а также миссия и ценности), но и понимание критических факторов для достижения успеха компании. Это также и стратегия развития, понимаемая и воплощаемая каждым сотрудником. Мы не должны упускать, что цели компании должны состоять как из финансовых, так и нефинансовых составляющих. Причем соотношение финансовых и нефинансовых целей должно быть ориентировочно – 1 / 4 к 3 / 4.

При формировании долгосрочных целей необходимо учитывать, что сотрудников воодушевляют большие и амбициозные цели, направленные на социальную роль компании в обществе. Например, сделать FedEx компанией, которая доставляет - «посылку на следующее утро в любую точку планеты». Или такая амбициозная цель, которую сформулировал Г. Форд: «Сделать автомобиль доступный каждому работающему». Такие цели больше вдохновляют рядовой персонал, чем цели, отражающие задачи инвесторов: “Заработаем 10 000 000 $ своим акционерам в этом году». Хорошая задача для руководителя, но как цель для сотрудников абсолютно не вдохновляющая. Никто из рядового персонала не будет «от рассвета до заката» трудиться для ее достижения. Необходимо что-то более важное, более вдохновляющее: «Построим лучший…., создадим самый совершенный…, обеспечим нашим клиентам самый безупречный сервис…» и т.д.

Как только руководитель сформирует эту амбициозную и вдохновляющую цель – он задумается о том, как сформировать стратегию ее достижения, а также - как сделать эту цель задачей каждого сотрудника компании?

В рамках этого материала мы не будем рассматривать технологию формирования стратегии компании. Мы рассмотрим вопросы того, что необходимо учесть при формировании стратегических целей, для того, чтобы цели были сформированы корректно и могли быть каскадированы на все уровни управления до каждого сотрудника. В первую очередь, цели компании должны быть сформированы исходя из потребностей заинтересованных сторон. К таким заинтересованным сторонам относятся клиенты, сотрудники, инвесторы и т.д. Модель взаимосвязи долгосрочных целей, исходя из заинтересованных сторон – представлена, в том числе в Системе сбалансированных показателей (ССП, BSC). Данный инструмент менеджмента нашел наибольшее распространение для реализации, в том числе и уточнения, стратегии компании. Мы не будем останавливаться на том, что цели, для их исполнения - должны быть сформированы в формате SMART.

Общий принцип формирования стратегии таков, что для каждой из заинтересованных сторон берутся критические факторы успешной деятельности. Наиболее распространенная модель формирования стратегии (в классической версии) на базе таких заинтересованных сторон как клиенты, персонал и инвесторы представлена в Системе сбалансированных показателей.

Примером, долгосрочных целей верхнего уровня, исходя из заинтересованных сторон, могут быть следующими:

• · Для клиентов – повысить уровень удовлетворенности клиентов в работе с компанией;
• · Для сотрудников – повысить уровень лояльности персонала к компании;
• · Для инвесторов – повысить отдачу на инвестированный капитал;

Стратегические цели верхнего уровня должны формироваться на базе критических факторов успеха компании по отношению к заинтересованным сторонам. Критические факторы успеха формируются исходя из следующих предпосылок – факторы, влияющие на конкурентное преимущество компании, факторы которые позволят компании «дотянуться» до стандартов отрасли (слабые стороны), факторы, которые наиболее значимы для заинтересованных сторон.

К значимым факторам основных заинтересованных сторон можно в качестве примера, привести следующие:

· Клиенты

• o Высокий уровень сервиса компании;
• o Предложение ассортимента (товаров и услуг в т.ч. сопровождающих);
• o Цены;
• o Качество товара (услуг);
• o Другие предложение ценностей для клиента;

· Сотрудники

• o Наличие ясных целей;
• o Творческая атмосфера и командная работа;
• o Возможность обучаться и развиться;
• o Возможность карьерного роста;
• o Признание заслуг;
• o Достойная оплата труда;

· Инвесторы

• o Рост прибыли, отдачи на вложенный капитал, свободный денежный поток;
• o Наличие стратегии и способность ее воплотить в жизнь;
• o Рыночные позиции ;
• o Опыт руководства и доверие к нему;
• o Качество основных бизнес процессов;
• o Прочие;

На базе факторов успеха для заинтересованных сторон, слабых сторон компании, и исходя из пониманий необходимых бизнес процессов, формируются критические факторы успеха и стратегические цели компании. Стратегические цели зачастую формируют и описывают с использованием такого инструмента менеджмента, как Система сбалансированных показателей (ССП, BSC). Так, если использовать ССП, то цели формируются в базовом варианте исходя из четырех перспектив и заинтересованных сторон:

• · Финансы (инвесторы)
• · Клиенты
• · Персонал
• · Бизнес процессы

Для примера, рассмотрим, как компания (дистрибутор) реализует свое видение на базе стратегии сервиса. На верхнем уровне компании – установлены следующие цели по четырем перспективам:

Финансы – цель «повысить рентабельность собственного капитала до 30% годовых за 3 года».

Понимая то, что прибыль компании является производным продуктом от удовлетворенности клиентов обслуживанием и взаимодействием с компанией – необходимо свои цели сфокусировать на этой задаче.

Невозможно качественно обслуживать клиентов – если уровень мотивации и удовлетворенности работой у сотрудников низкий. Соответственно, эти цели должны найти отражение в долгосрочных целях компании. Решив эти вопросы и улучшив данные показатели – объем продаж и прибыль компании будет расти. Соответственно, это повлияет на удовлетворенность акционеров. Пример целей и показателей указаны ниже.

Что необходимо сделать, чтобы цели компании стали целями каждого сотрудника?

Цели, сформированные в основных перспективах (клиенты, персонал, финансы, бизнес процессы) должны каскадироваться на нижестоящий уровень управления.

Как происходит каскад этих целей?

Для каскадирования целей верхнего уровня – руководителя нижестоящего подразделения ознакамливают с целями верхнего уровня. Руководитель нижестоящего подразделения должен оценить - какой вклад может внести его подразделение в достижение стратегических целей компании и формирует цели свого подразделения. Рассмотрим это на примере.

Рассмотрим цели, сформированные для четырех перспектив и осуществим их каскадирование.

Кратко отметим функционал на примере подразделения логистики – он состоит в сборке заказа на складе для клиентов и доставки товара клиентам.

Установление целей подразделению.

Руководитель службы логистики оценивает, что он может повлиять на цель верхнего уровня - «Повысить удовлетворенность клиента» следующим образом, исходя из функций службы:

Так выглядит каскадирование на примере.

Оценив, как служба логистики, может повлиять на цели компании – цели службы логистики записываются в цели подразделения.

После, все эти задачи необходимо включать в цели сотрудника. Цели сотрудника строятся на базе целей подразделения по тому же принципу

Сотрудник изучает стратегические цели своего подразделения и на их базе формирует личные цели в формате ССП. Руководитель очерчивает основные границы этих целей.

Например, цели непосредственно руководителя отдела логистики на базе целей подразделения:

Таким образом, цели компании становятся целью каждого сотрудника. Другими словами, мы привлекаем каждого сотрудника к решению задач компании и реализации ее миссии. Перспективы вдохновляют сотрудника тогда, когда видна взаимосвязь между его работой и большими целями компании. Осталась самая малость: связать систему мотивации сотрудника с данными целями.

Такая простая технология позволяет существенно повысить удовлетворенность персонала своей работой и понять вклад каждого в достижение целей компании. Компания существенно повысит свою эффективность и сможет сделать свою компанию самообучающейся.

Внедряйте у себя лучшую практику менеджмента. Ведь благодаря именно таким инструментам компании становятся лидерами в своей отрасли!

автор: Немировский И.Б.

опубликовано в HRMagazin №11-12 (2009)