Большинство менеджеров понимают понятие «делегирование полномочий», но, несмотря на это применяют его неправильно. Мы рассмотрим как делегируя полномочий добиваться максимума вовлеченности и результата.
Руководители, т.е. люди, которые могут поручать что-либо другим, как правило, можно разделить на две категории:

1. одни панически боятся что-либо делегировать и перепоручать,
2. другие же абсолютно уверены в том, что могут правильно и легко перепоручить (делегировать) кому-то любое дело, но при этом обычно не получают того результата, который им нужен.

Менеджеры, относящиеся к первой категории, постоянно перегружены, так как выполняют множество дел, которые либо не входят в круг их обязанностей, либо настольно просты, что их давно уже можно было перепоручить кому-то другому. Такой менеджмент приводит к колоссальному перенапряжению и переработкам. Если начать выяснять - почему так происходит, причины будут различными. Чаще всего за ними скрывается недоверие к сотрудникам и слабое знание их способностей и возможностей, а иногда корнем проблемы оказывается страх перед вышестоящим руководством или боязнь провалить дело.
У управленцев второй категории – тех, кто часть перепоручает дела другим, - совершенно иные проблемы. Обычно они делегируют подчиненным такие дела, с которыми подчиненные заведомо не могут справиться, либо так расплывчато формулируют ожидаемый результат, что люди при всем желании не способны делать то, что надо.
И только о немногих руководителях можно сказать, что они полностью овладели искусством делегирования, и все упомянутые проблемы их больше не касаются: их подчиненные выполняют порученные задания успешно и при минимально необходимом контроле. Таким руководителям не нужно в пожарном порядке решать проблемы и вечно отвлекаться на постоянно звонящий мобильник, они могут позволить себе съездить в отпуск, пойти в театр или просто отдохнуть.
Каждому руководителю знакома ситуация, когда вы поручили кому-то что-то сделать, а результат оказался не тем, на который вы рассчитывали?
Так как же сделать так, чтобы стать таким руководителем, который постиг искусство делегирования?

Несколько рекомендаций:
• Необходимо четко поставить задачу (SMART), убедиться, что сотрудник понял, чего от него хотят (конечную и промежуточные цели, критерии их выполнения);
• Убедиться в наличии необходимых для выполнения задачи ресурсов: полномочий, информации, навыков, времени, денег, оборудования и т.п.
• Правильно мотивировать сотрудника (согласовать ценности компании и сотрудника, выстроить перспективу, поддерживать нужные эмоции в процессе работы);
• Осуществлять адекватные контроль (дозированyость, поэтапность, сроки, форма);
• Позаботиться о справедливом распределении обязанностей между сотрудниками;
• Предусмотреть возможность обратной связи с руководителем (чтобы была возможность задать уточняющие вопросы);
• Сохранять первоначально установленные критерии оценки выполнения задания;
• Если у сотрудника два руководителя или больше, дать ему возможность расставить приоритеты в случае одновременных задач.

Обязательным условием постановки задач является измеримость целей. Для этого необходимо использовать технологию SMART для определения обязанностей каждого сотрудника: ставьте перед сотрудниками ИЗМЕРИМЫЕ цели. Измеримость идет рука об руку с конкретностью. Конкретная цель помогает разъяснить, что требуется от сотрудника, - измеримая цель проясняет то, «какое количество», «насколько хорошо» или «на каком уровне» должна быть выполнена задача. Измеримость исключает догадки при определении, была ли достигнута цель, и дает вам возможность оценить как количество, так и качество работы. Вам не придется обращаться к сотруднику со словами: «Я имел в виду абсолютно не это и не такое качество… не этого от вас ожидал!». Для того, чтобы ваша задача была выполнена при постановке задачи сделайте следующее:
1. Начните с наиболее широкого определения цели
2. Спросите себя: «Каким образом я пойму, что задача была выполнена хорошо? Как будет выглядеть успешный итог данной работы? Что я увижу в результате? Что услышу или чего не услышу от сотрудника в случае успеха (или провала)? Как объективно измерить успех? Как понять, что сотрудник не справился с задачей?
3. Если вы можете точно описать образ действий своего подчиненного без наводящих вопросов, значит, вы достигли необходимого уровня конкретности

Применяя эти рекомендации при постановке задач - вы существенно повысите результаты деятельности компании и сотрудника, а также получите большую вовлеченность.