КАК стратегию компании превратить в стратегию HR c помощью Системы сбалансированных показателей для HR службы?

В сегодняшнем высоко конкурентном бизнесе роль HR службы многократно возрастает. Роль руководителя HR службы сопоставима с ролью финансового директора. Финансовый директор должен способствовать повышению отдачи инвестиций в бизнес. Эффективность его работы измеряется в виде экономической добавленной стоимости – EVA. В упрощенной версии оценка его деятельности может быть измерена показателем рентабельности собственного капитала -ROE.

Задача же HR директора повышение отдачи инвестиций в персонал. Измеряется эффективность работы HR директора: добавленной человеческой экономической стоимостью HEVA (EVA/ к-во сотрудников).

В более упрощенной версии задачи Директора HR службы – повышение отдачи от персонала в виде рентабельности инвестиций в персонал: HC ROI (прибыль – (расходы – (ЗП + льготы))/( ЗП + льготы).

Давайте разберемся, почему все чаще поднимается вопрос о роли HR службы в деятельности компании. Почему сейчас все больше компаний начинает больше внимания уделать обучению и развитию персонала? Это связано с тем, что создание стоимости компании осуществляется в большей степени не материальными активами, а его нематериальной составляющей - такой как:

• знания,
• навыки,
• умения,
• ноу-хау.

Материальная составляющая бизнеса давно отошла на второй план. Но знания и умения сотрудников не имеют ценности для компании до тех пор, пока они не применяются на практике. Именно поэтому прибавление стоимости всегда начинается с видения развития и стратегических целей компании. С точки зрения управления персоналом, а точнее человеческим капиталом роль управления персоналом проходит 3 стадии:

 1. Первая стадия управления HR:

• Планировании персонала,
• Найм,
• Развитие
• сохранение

2. Вторая стадия

• Управление эффективностью и качеством персонала
• Сервис
• Качество
• Производительность

3. Третья стадия

• создание конкурентного преимущества и постановка стратегических целей
• конкурирование ценой, сервисом или другими методами формирования конкурентного преимущества
• постановка целей по доле рынка, рентабельности, рыночной стоимости акций, имиджу и т.д.

Вопрос в том - каким образом перейти на третью стадию управлении персоналом и с помощью каких инструментов менеджмента лучше это осуществить? В третьей стадии управления персоналом у HR службы должны быть собственные долгосрочные цели и стратегия развития персонала. Данная стратегия формируется на базе стратегических целей компании, а также видения развития и ключевых принципов деятельности. Лучшим инструментом менеджмента, который позволит реализовать стратегию компании, а соответственно и стратегию HR службы – является Система сбалансированных показателей (далее по тексту -ССП).

Рассмотрим, что необходимо и как сформировать ССП для HR службы, которая будет построена на базе стратегии (в лучшей версии на базе ССП компании). Как же построить ССП для HR службы? В рамках данной статьи мы ограничимся рассмотрением построения ССП для HR службы без рассмотрения процессов каскадирования стратегических целей компании на второй (3 й) уровень управления. Формируя ССП как инструмент реализации стратегии, необходимо определить – каково видение развития HR службы? Необходимо напомнить, что видение (по модели Коллинза – Порраса) включает в себя 3 ключевых элемента:

1. Ключевые ценности и убеждения · Система принципов и философия бизнеса
2. Предназначение · Основная причина существования (компании или подразделения)
3. Миссию  · Яркая, амбициозная и привлекательная идея

В рамках данной статьи мы рассмотрим, как может выглядеть Миссия HR департамента, а также стратегические цели и показатели. Также мы приведем возможный вариант ССП для HR департамента в качестве примера. Для разработки миссии необходимо понимать стратегические задачи HR службы. Приведем сокращенный пример стратегических задач службы персонала:

· Формирование стратегических компетенций

• выявления групп стратегических профессий,
• разработку профилей компетенций для этих групп профессий
• выявления персональных компетенций, важных для успеха
• компании

· Воспитание лидеров и совершенствование компании

• Программы формирования лидеров (ротация и усложнение задач, ответственность за финансовые результаты)
• Стимулирование командной работы
• Формирование в компании соответствующего климата и ценностей
• Планирование преемственности и развития
• Ротация и развитие ключевых работников
• Формирование культуры и ценностей
• Культура, ориентированная на клиента

· Управление эффективностью

• Программы мотивации и вознаграждения, показателей сотрудников и подразделений
• Разрабатывать программы карьерного роста
• Формировать культуру, ориентированную на результат
• Оценка деятельности сотрудников и подразделений
• Приведение системы мотивации в соответствие со стратегическими целями
• Позитивная рабочая атмосфера
• Анализ слабых мест (в корпоративной культуре)

Исходя из указанных задач, Миссия HR департамента может быть такая: «Содействовать развитию компании путем подготовки высокоэффективных лидеров, эффективных команд и максимизации потенциала каждого сотрудника компании».

Мы отмечали, что от того насколько эффективна работа HR департамента – настолько эффективна работа всей компании. Правильный подбор, обучение и развитие персонала обеспечивает деятельность компании. Руководитель должен иметь возможность оценить насколько HR служба качественно выполняет свою задачу. Для того, чтобы руководитель мог адекватно оценить / измерить эффективность HR-руководителя, он должен дать себе ответ на следующие вопросы:

1. Предоставляет ли HR-руководитель ему полную и качественную информацию относительно каждого сотрудника?

Говоря об оценке, речь здесь идет не о собственных мнениях и суждениях («отличный парень, милая девочка…»), а о четко измеримых показателях (человек не пунктуален и опаздывал столько-то раз на встречи/совещания, его проекты выполнялись в сроки или с опоздание с соблюдением или превышением бюджета). Руководителю Важно помочь руководителю ответить на самый важный вопрос: кто является лучшими сотрудниками? В этом случае ключевую роль играют объективность и оперативность.

2. Предоставляет ли HR-руководитель качественный план того, как работать с персоналом?

HR-руководитель должен иметь и формализовать план того, кого необходимо набирать на работу и какие компетенции необходимы сотрудникам, как грамотно уволить сотрудников, и что нужно делать в дальнейшем, чтобы люди чувствовали себя максимально комфортно.

3. Выступает ли HR-руководитель в роли консультанта?

HR-руководитель является правой рукой руководителя. Он должен предоставлять руководителю рекомендации. Например, руководитель определяет цель, а HR-менеджер говорит, как ее достичь, чтобы учитывались интересы сотрудников. HR-менеджер не продумывает финансовые аспекты, он информирует, развивает людей и вообще занимается исключительно ими.

Все ответы на эти вопросы должны быть найдены в стратегии HR службы.  Что же тогда конкретно должно быть включено в стратегию HR?

Стратегия HR должна включить следующие задачи:

• Дать сотрудникам возможность полностью реализовать свой потенциал. Для этого служба должна способствовать созданию компании, которая поддерживает видение, миссию и цели (С помощью постановки целей, оценки и мотивации)
• привлечения, развития, сохранения и мотивации сотрудников, для формирования навыков по организации и развитию бизнеса
• обеспечивать сотрудникам возможность совершенствовать работу и участвовать в принятии решений, от которых зависит успех бизнеса
• оценивать и признавать заслуги и награждать за работу, которая вносит вклад в достижение целей бизнеса
• Совершенствовать умения и знания персонала. Выявлять ключевые компетенции отдельных сотрудников, необходимую для достижения успеха в будущем и включить ее основные параметры (персональную ответственность, инновационность …) в систему мотивации персонала, реформировав в первую очередь систему премирования
• Текущее управление персоналом. Сформировать в компании исполнительскую культуру, внедрив механизм индивидуальных рейтингов (позволяющих отделить блестящих исполнителей от посредственных, посредственных – от плохих). На основе индивидуальных рейтингов выплачиваются премии и рассматриваются возможности продвижения по службе.

На базе стратегии, а также миссии службы персонала формируется Система сбалансированных показателей для HR Департамента. Пример сокращенной версии целей и показателей приведен ниже.

ССП HR департамента

Стратегическая карта HR службы

КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ РАБОТЫ HR Директора

Управляйте персоналом на базе стратегических целей компании, не забывая о собственной ССП для HR Департамента!