Ни одна технология управления не может быть автономной, а должна быть интегрирована в деятельность компании. Соответственно, ССП также не является изолированным инструментом управления, а является частью комплексного подхода к изучению бизнеса и его оценки. Как описано выше, ССП – это инструмент, предназначенный для точного перевода миссии, ценностей, видения и стратегии компании в цели и показатели деятельности по каждой из четырех (и более) составляющих. Перевод данной «ДНК» компании с помощью системы сбалансированных показателей обеспечивает единую направленность действий всех работников в соответствии с миссией компании. Это является важнейшей ценностью ССП. Разрабатывая цели и показатели, необходимо критически изучить их в контексте миссии, которая сформулирована для компании, чтобы убедиться в том, что они соответствуют этому предназначению.

Можно создать и внедрить ССП без декларации о миссии организации. В этом случае она все равно будет содержать причинно-следственные связи между показателями. Но еще большую ценность будет иметь система, которая разработана на базе единой миссии и целей.

ССП предоставляет компании концептуальную базу перехода от принятия решения о стратегии к действию. Система показателей рассказывает о стратегии, разбивая ее на компоненты с помощью целей и показателей, выбранных по каждой из составляющих.

Но, каким образом компания выберет свою стратегию – это вопрос предпочтений компании. Наибольшим предпочтением является желание компании увеличить долю рынка на быстрорастущих и рентабельных рынках. На практике, задав вопрос топ менеджеру – «есть ли у него стратегия?», - он ответит не задумываясь, что есть. Однако, так ли это? Что значит иметь стратегию?

Часто, топы, провозглашая стратегию, говорят, что «мы хотим стать компанией № 1», «мы оказываем лучший сервис клиентам» и т.д. Такие высказывания безусловно важны, но они слишком общие и не измеримы. Здесь необходимо понимать - если мы хотим стать компанией № 1 то для какого сегмента рынка? Соответственно, №1 в чем? – в прибыльности, низких затратах или первой компанией к которой обращаются. Даже, если данные высказывания подкреплены цифрами рентабельности или несколькими другими показателями – то данные цифры (и цели соответственно) не являются единственной задачей стратегического менеджмента.

Ключевой особенностью формирования стратегии является выбор комплекса действий, который отличается от комплекса, выбранного конкурентами. Выбирая иной комплекс взаимосвязанных действий вы получаете возможность создавать для своих клиентов уникальную покупательную ценность предложения и таким образом выделять себя от конкурентов. Эти действия должны отражаться в ССП, приведенной в соответствие со стратегией компании. Например, если компания хочет отличаться от конкурентов благодаря комплексу мероприятий, нацеленных на быстрое обслуживание клиентов, это стратегическое направление должно отражаться в ССП. Мы должны во всех четырех составляющих увидеть взаимосвязанные показатели, которые все вместе позволяют реализовать стратегию. Показатели, относящиеся к обслуживанию целевых клиентов, должны занимать главное место в клиентской составляющей и быть связаны с параметрами управления отношений в составляющих внутренних процессов, а также показателями знания клиентов в составляющей обучения и развития.

Перевод видения и стратегии заставляет управленческую команду точно определить, что означает иногда нечеткие термины в формулировке стратегии. Нечеткость формулировок стратегии связана, в том числе, и с временным горизонтом стратегического планирования, которые составляют от 3 до 5 лет. Это не относится к компаниям, работающим в отраслях с высокой скоростью изменений, где стратегии, как было отмечено, разрабатываются на пол – года, год - максимум.

Справедливым будет вопрос о возможности разработки системы, подобной ССП без четкой стратегии? В этом случае такой набор финансовых и нефинансовых показателей следует называть Системой ключевых индикаторов деятельности, но не ССП. Так как проблема Системы ключевых индикаторов в том, что она не строится на базе стратегии и не обеспечивает единой направленности деятельности всей компании.

При наличии стратегии: главное – ее реализация

Многие компании желают выйти на новые рынки сбыта, увеличить долю рынка, увеличить прибыль, а также ставят себе различные другие бизнес - цели. Для этого они разрабатывают амбициозные и не очень таковые стратегии. Но по статистике успешно внедряются только 30% разработанных стратегий, а остальные так и остаются пачкой исписанной бумаги, пылящейся на полках. Между желаемым и действительным существует большая пропасть. Большинство неудач в реализации стратегии связаны не неудачными стратегиями, а с неспособностью их реализовать. Фундаментальная проблема – это реализация, перевод стратегии в термины, понятные каждому и сосредотачивающие внимание на повседневной деятельности.

Множество ученых умов спорят о том, что же такое стратегия, но сходятся в одном: реализация стратегии гораздо важнее, чем ее формулирование. Статистика свидетельствует о том, что 70% неудач крупнейших корпораций была связана не с плохой стратегией, а явилась результатом ее плохой реализации. Одно дело – отправиться с командой топ – менеджеров на природу с целью провести дебаты о стратегии и в конце концов сформулировать эту новую стратегию, и совсем другое – воплотить эту стратегию в жизнь. Обычно внедрение разработанной стратегии становится основной причиной внедрения системы сбалансированных показателей. Как только топ-менеджмент (при участии всех звеньев организации) компании сформулирует новую стратегию – он сталкивается с задачей – как разработанная стратегия может быть реализована за установленный промежуток времени и с требуемым уровнем эффективности. Потребность в эффективной реализации стратегии связана с тем, что сложность конкурентного окружения приводит к тому, что срок действия разрабатываемой стратегии (жизненный цикл) существенно сокращается. Основными причинами сокращения жизненных циклов стратегии являются слияния компаний – клиентов или конкурентов, либо появление новых возможностей, например связанных с возникновением новых информационных технологий (Интернет).

Причем, компании, работающие в высокотехнологичных отраслях, где высока скорость изменений, занимаются стратегическим планированием (уточнением стратегий) дважды в год. Поэтому при постоянно сокращающемся жизненном цикле стратегий успех компании зачастую зависит от возможности быстрой и действенной реализации стратегии. Способность компании реализовывать стратегию в кратчайшие сроки – это единственная возможность выживания компании в эпоху конкуренции. Поэтому процесс реализации стратегии на практике представляет собой одну из ключевых проблем стратегического управления компанией.

К основным сложностям реализации стратегического управления можно отнести:

• Перевод туманных высказываний на тему стратегий в конкретные и измеримые цели и мероприятия
• Плохое понимание сотрудниками стратегии и путей ее реализации
• Разделение стратегического планирования и контроля исполнения целей, а также привязки системы мотивации к целевому планированию

Компании, способные реализовать стратегию могут реализовать и неправильную стратегию. Эта проблема может возникнуть тогда, когда стратегия сформулирована так, что остается непонятным, что именно необходимо реализовывать. Четко сформулированная стратегия, которая не разъяснена тем, кто будет участвовать в ее реализации, не позволит достичь необходимых стратегических изменений.

Необходимо не забывать, что цели, касающиеся только рентабельности или доли рынка – не могут быть полноценной стратегией, потому, что они не дают ответа на вопросы относительно навыков сотрудников - достаточны ли они, необходимых продуктов и услуг. В этом случае не ясно - что будет делать клиентов лояльными и удовлетворенными взаимоотношениями с компанией, а также правильно ли выбран клиентский портфель с точки зрения прибыльности клиентской базы?

Обычно стратегия – это непохожесть - лучшие показатели процессов, издержек и т.д. В конкуренции непохожесть обеспечивает выживание. Так как суть любой стратегии заключается в создании чего либо отличительного. Экономическое отличие конкурентов друг от друга может быть в цене продаж, в оказываемом сервисе, географическом расположении и т.д Выбор элементов дифференциации определяется стратегией компании. Основа стратегии базируется на ключевых факторах успеха, при помощи которых компания будет противостоять конкурентам.

Продолжение в статье «Факторы успеха – то, как выглядит стратегия»

Немировский И / Старожукова И «ССП: внедрение, оценка деятельности компании»